Как быстро достичь договоренности

разногласия
Вы пытаетесь запустить новый проект и сталкиваетесь с проблемами. Или вы пытаетесь сделать так, чтобы ваш сотрудник сделал что-то по-вашему, но он продолжает гнуть свою линию. В обоих ситуациях есть расхождение во мнениях, но решение проблемы сходное.

Почему возникают разногласия?

Давайте начнем с индивидуальных разногласий. Когда мнения двух людей расходятся, это обычно происходит по одной или более из следующих 4-х причин:

  1. Цель
    То, что один человек хочет совершить, отличается от того, что хочет другой человек.
  2. Способ достижения
    Они могут быть согласны по поводу цели, но каждый из них имеет своё мнение каким способом эту цель лучше достичь.
  3. Коммуникация
    Они могут быть согласны друг с другом по поводу цели и способа ее достижения, но просто не осознают этого. Они продолжают спорить и из-за недопонимания каждый из них думает, что другой не согласен с ним.
  4. Эмоции
    Они могут согласиться с целью и методом ее достижения, плюс каждый из них может даже понимать, что выбранный путь правильный. Но оба (или один из них) выбирают позицию несогласия. Есть много эмоциональных причин, почему это может произойти: начиная с недоверия, нелюбви, ненависти, смущения и заканчивая твердой приверженностью к предыдущей точке зрения, чтобы сохранить лицо.

Групповые разногласия

Эти же 4 причины применимы и к каждому участнику группы. Каждый участник в группе имеет свое мнение, но динамика группы влияет на эти мнения и делает ситуацию более запутанной. Групповое мнение – это больше чем просто сумма мнений участников. Некоторые участники группы более многословны и, как результат, привносят больше в групповое мнение. Некоторые участники группы имеют больше влияния (из-за своего положения, опыта, уважения) и, соответственно, их мнение имеет больший вес в групповом обсуждении. Некоторые участники проявляют безразличие или боятся высказать свое мнение и, как результат, их мнение остается незамеченным.

Как разрешить инидивидуальные разногласия

  1. Начинайте с 4-ой причины – эмоции. Вам нужно понять существует ли эмоциональный подтекст при обсуждении вопроса, и если да, то нужно найти способ как перейти от эмоционального спора к обьективному разговору. Иногда это может быть достигнуто с помощью раскрытия карт и признания важности мнения оппонента. Например: “Я знаю, что иногда я могу вести себя непредсказуемо и властно, но мы оба хотим, чтобы этот проект был успешным. Я сделаю все возможное, чтобы понять твою точку зрения и я высоко оценю, если ты тоже попытаешься понять мою точку зрения. И, возможно, работая вместе мы сможем сделать то, что лучше для общего дела.”.Способ, который вы будете применять для того, чтобы разрешить эмоциональные разногласия, будет меняться от ситуации к ситуации. В некоторых случаях у вас не получится разрешить эмоциональные разногласия и вам придется пропустить этот шаг – по крайней мере временно – и двигаться дальше.
  2. Следующий шаг: работайте над причинами 1 и 3 одновременно – цели и коммуникация. Вернитесь к самому началу и попробуйте достигнуть простого соглашения. Возможно это будет не вся цель целиком, а только ее часть. Основная идея здесь — начать с чего-то, о чем вы точно сможете договориться, и уже потом двигаться дальше.Этот процесс помогает улучшить коммуникацию, но есть еще кое-что, что может помочь даже больше: попробуйте сформулировать позицию другого человека своими словами. Затем пропросите вашего оппонента сформулировать вашу позицию. Пробуйте до тех пор пока каждый из вас не выскажет позицию другого наиболее точно. В большинстве случаев вы обнаружите, что вы на самом деле намного ближе к соглашению, чем вы думали. И если нет, то по крайней мере, вы лучше поймете почему вы несогласны друг с другом.
  3. Постройте логический пример используя то, с чем вы согласны. Вы можете обнаружить, что у вас разные цели и ничего нельзя поделать. Или же вы можете обнаружить, что несмотря на разногласия по поводу целей, вы в общем поддерживаете одни и те же методы по их достижению. Например, вы можете иметь различные мнения почему система здравохранения в США нуждается в модернизации, но вы оба можете быть согласны с планом действий, который приведёт к изменениям.
  4. Выполняя предыдущие шаги, продолжайте следить за эмоциональной стороной разногласий. Остерегайтесь эмоциональных высказываний, которые вы можете принять за логические утверждения, так как не все воспринимают одни и те же слова одинаково. Старайтесь разрешить эмоциональные разногласия по мере возможностей или незаметно обходите их, если нужно.

Как разрешить групповые разногласия

Лучший способ разрешить разногласия внутри группы или даже предотвратить возникновение разногласий – это поговорить с каждым участником группы с глазу на глаз. Если вы сможете убедить каждого участника группы согласиться с вашей позицией, то затем вам нужно только правильно разрешить ситуацию по “сохранению лица” участников группы на общем собрании. И вы можете посодействовать процессу “сохранения лица”, предлагая варианты, когда участник группы мог бы обосновать изменение своей точки зрения. Вы должны выступить в роли лидера и помочь группе выбраться из ситуации, в которую группа сама себя поставила.

Если группа людей очень большая, для того чтобы поговорить с каждым, то выберите наиболее влиятельных людей в группе, с чьим мнением считаются остальные. Убедитесь, что вы убедили ключевых участников, которые потенциально могут быть не согласны с вами – заставить их играть на вашей стороне и есть ключ к успеху. Когда вы будете общаться с участниками группы, которые согласны с вами, попросите их помочь вам убедить остальных. И всегда спрашивайте совет – люди могут иметь отличные идеи, которые помогут убедить остальных участников.

Заключение

Разрешение разногласий – это часть нашей жизни и ключевой фактор для менеджера или лидера. Используйте предложенные шаги по разрешению разногласий, но помните, что вы не всегда бываете правы. Иногда лучший способ прийти к согласию – это поменять свою точку зрения. В этом случае вы можете наконец-то прийти к пониманию того, о чем другой человек постоянно вам говорил.